如何應用 GROW 教練模式，將員工的「防衛抱怨」轉化為「擔當責任的行動」

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你是否也常聽到員工這樣的抱怨：

「主管，不是我不做，是工作量真的太不合理了！」

「我每天加班到很累，這根本不是我的問題！」

面對員工的防衛與外在歸因，許多主管常會不自覺地陷入「為管理決策辯護」或「與員工爭論工作量」的泥沼中。結果不僅無法解決績效下滑的問題，更可能激化團隊的對立與挫折感。

作為管理顧問，我常建議經理人：不要給答案，要給提問。而最有效的對話工具，就是享譽全球的 GROW 教練模式。

什麼是 GROW 教練模式？

GROW 模式由現代教練之父約翰·惠特默爵士（Sir John Whitmore）於 1980 年代提出。它是一套透過聚焦式開放提問，引導部屬自我覺察、激發內在動機並承擔責任的對話架構。其核心概念在於：人們對於「自己想出來的方法」會積極去執行，但對於「別人的指令」往往只會不情願地配合。

GROW 的四大階段應用方法如下：

G — Goal（目標）：明確定義對話要達成的具體績效、可衡量的成果，以及此目標如何貢獻團隊的整體表現。

R — Reality（現況）：釐清目前的客觀事實、遇到的瓶頸與收到的外部回饋，以及幫助部屬跳出主觀的情緒。

O — Options（選項）：腦力激盪所有可能性，探索過去的成功經驗，或其他不受限制的解決方案。

W — Will / Way Forward（行動意願）：挑選可行方案，將其轉化為具備「時間表」與「可衡量指標」的具體當責行動。

讓我們用一個典型的職場案例，來看看如何將 GROW 模式落地應用：

Alex 是一名具四年資歷的穩定員工。近期因團隊重組交接、工作量增加，導致連續三個月工作效率下降、錯誤率上升且出現延誤。Alex 認為工作要求不合理、壓力沉重，將績效下滑歸咎於外在負擔。

主管的挑戰：如何在同理 Alex 壓力的同時，維持團隊的績效標準，並引導他找出「可由其掌控」的改善行動。

以下是經理人應用 GROW 模式進行對話的引導示範：

G — 目標 Goal

「在重組交接期間，我們如何平衡工作效率，並恢復過去穩定的交付品質？」

對談目的是要協助員工恢復穩定的工作效率，將錯誤率降至交接前的水準，確保所有任務準時交付，以支持團隊重組期間的穩定運行。

R — 現況 Reality

「過去三個月的數據確實顯示延誤與錯誤上升。我理解這段時間工作量變大，但除了外在因素，有哪些地方是你自己可以微調的？」

關鍵事實 / 觀察：

過去三個月效率下降、錯誤率提高並有延誤。因團隊重組，客觀工作量確實增加；員工主觀感到挫折、委屈與沉重壓力，認為績效下滑純屬外在因素。

O — 選項 Options

「如果工作總量暫時無法改變，在時間管理或流程覆核上，我們能做些什麼來降低錯誤？」

可行選項：

1. 重新檢視並優化個人的每日時間管理流程

2. 建立更嚴謹的任務交付前覆核清單

3. 與主管定期釐清各項任務的優先順序

W — 行動意願 Will

「你決定先從哪一項開始嘗試？需要我提供什麼支援？我們何時來檢視成效？」

行動計劃：

1. 具體行動：每日下班前花10分鐘核對明日工作清單；交件前落實二次自主覆核。

2. 完成期限：即日起實施，為期兩週。

3. 追蹤支援：主管於每週五安排15分鐘雙方會面檢視成效，並協助進行資源的協調。

在進行這樣的對話時，主管往往容易卡在「員工抱怨工作量」的迴圈中。想要成功完成對話，必需掌握以下三個核心技巧：

給予情緒空間，但不妥協標準：「同理」Alex 覺得累、覺得委屈的感受，並不等於認同「績效下滑是合理的」。唯有當部屬感覺被理解，他的防衛心才會降下來。
把「外在歸因」轉向至「可控行動」：大環境、公司決策、工作量，往往不是基層員工或單一主管能立刻改變的。主管必須發揮轉化能力，死守一個原則，並引導員工去看「在現有體制下，我自己能改變的最小行為是什麼?」。
拒絕模糊，建立微型承諾：對話結束前，千萬不要接受「我會盡力試試看」這種模糊的答案。必須像範例一樣，寫下「每天下班前10分鐘」、「每週五一對一檢視」這種具備時間表、可衡量的微型行動，員工當責與行為改變才會真正發生。