管理工具及路線圖

職場分歧本身並不可怕，缺乏策略性的分岐應對才是損害組織效率的根源。

什麼是 GROW 教練模式？ GROW 模式由現代教練之父約翰·惠特默爵士（Sir John Whitmore）於 1980 年代提出。它是一套透過聚焦式開放提問，引導部屬自我覺察、激發內在動機並承擔責任的對話架構。其核心概念在於：人們對於「自己想出來的方法」會積極去執行，但對於「別人的指令」往往只會不情願地配合。 GROW 的四大階段應用方法如下： G — Goal（目標）：明確定義對話要達成的具體績效、可衡量的成果，以及此目標如何貢獻團隊的整體表現。 R — Reality（現況）：釐清目前的客觀事實、遇到的瓶頸與收到的外部回饋，以及幫助部屬跳出主觀的情緒。 O — Options（選項）：腦力激盪所有可能性，探索過去的成功經驗，或其他不受限制的解決方案。 W — Will / Way Forward（行動意願）：挑選可行方案，將其轉化為具備「時間表」與「可衡量指標」的具體當責行動。 案例背景 讓我們用一個典型的職場案例，來看看如何將 GROW 模式落地應用： Alex 是一名具四年資歷的穩定員工。近期因團隊重組交接、工作量增加，導致連續三個

你一定曾經歷過這種情況：工作流程突然崩潰，曾經順暢的流程在複雜的場景下停滯不前。如果你放任這些低效的工作流程不管，最終會導致營利與顧客流失。 為了解決這個問題，雋博管理顧問設計了一個名為 CRACK 的五階段系統化路線圖。這不是教你如何快速修補或使用臨時的變通方法，而是從根本上有系統地設計一個可持續，及能滿足不同持份者要求的流程。 在啟動這五個步驟之前，你須找出一個特定的目標流程來進行改善，組建專案團隊，並學習基本的流程改善規劃技能和工具。準備就緒後，就可以按照以下五個步驟來進行流程改造： 第一階段：C – 專案約章 (Charter) 在開始任何實質專案工作前，你必須先界定流程改善的範圍。如果你跳過這個步驟，團隊就會浪費時間爭論到底該改善什麼。你需要起草一份正式的專案約章，記錄確切的期望績效水平，確認專案團隊名單，並讓各人都清楚專案的目的。記住，此階段的目標「僅是定義問題」，切勿急於提出解決方案。 第二階段：R - 現況檢視 (Reality Check) 這個階段團隊需要繪製流程現況圖，以視覺化方式記錄目前流程的實際執行方式，包含所有缺陷、臨

作者：仇德基 仇德基先生現任雋博管理顧問有限公司執行董事，曾為客戶機構提供鮑烈治自我評審及參獎顧問服務，當中四間機構先後榮獲香港管理專業協會優質管理獎金獎、銅獎，及中小型企業特別獎。 為何要作自我評審 一般機構在持續優化管理系統一段時間後，都可能會碰到下列問題：究竟今年機構的整體表現較去年進步多少？雖然機構內每個部門都在更新及改善管理系統，但整體管理上又有那些缺漏呢？對於剛起步要建立管理系統的機構而言，又應從何入手？有否經過驗證的優質管理系統藍圖可供依據？ 對於以上種種問題，筆者嘗試提供一套完整解決方案，這就是以鮑烈治管理典範體系(Baldrige Excellence Framework)，作為建立管理系統的藍圖；以及每年依據鮑烈治國家優質獎評審標準，為機構作自我評審，從而監察機構整體表現，及找出管理系統的缺漏，藉此協助機構不斷改進，自強不息。這好比我們每年做身體檢查，希望能預早找出身體的弱點，以便盡快調理好身體，促進健康，降低發病機會。 鮑烈治國家優質獎(Baldrige Award) 雖然世界各國有多個品質管理獎項，但美國的鮑烈治國家優質獎

在當今瞬息萬變的商業環境中，企業若想保持競爭優勢，僅僅依靠直覺是不夠的。ASPIRE 策略規劃路線圖總結了過去二十多年我們為客戶機構作策略規劃的實踐經驗，ASPIRE路線圖提供了一個結構化的六階段框架，幫助組織從現狀穩步邁向定義明確的未來。 確立願景：企業的北極星 策略規劃的核心始於確認願景 (Affirm Vision)。在顧問的引導下，高級管理任務組 (Management Task Force, MTF) 需制定或重新確認組織的長期願景、宗旨和核心價值觀。這些元素並非口號，而是後續市場定位、策略選擇以及解決資源衝突時的指導準則。 環境掃描：掌握內外實況 ASPIRE 強調數據為本的決策。透過對現有管理系統的審核（如 Malcolm Baldrige 美國國家優質管理獎評審標準）及當前策略的有效性評估，企業能識別自身的強項與弱點。同時，利用 P.E.S.T.L.E.（政治、經濟、社會、技術、環境、法律）和 S.W.O.T. 分析工具，管理層可以透視外部現實並探索新的業務發展機會。 描繪未來：制定具體目標 在充分掌握事實及數據後，企業需描繪未來